Uber发布了上市后的首份财报，展现的经营特点依然是用户数、订单量大幅增长，但亏损也与订单增长同步。月活用户数从去年同期的7000万增长到9300万，同比增长33%，但是相比上一个季度的9100万，增长放缓。同时，总预定量增长迅速，当季收入146.5亿美元，比上季度成长超过20%。订单数增长依然呈现超越用户数增长幅度，从去年同期的11.36亿次，增长到15.5亿次，增长率36%。

　　与这些数据增长相应的，则是增幅更大的亏损。与去年同期4.78亿美元亏损相比，Uber亏损继续扩大到10.34亿美元，扩大到两倍。但在市场预计范围内，因而没有引起股票多大的波动。就在三周前，Lyft财报也曝出巨额亏损，上市后首季亏损11.385亿美元，但其中8.595亿美元为与IPO相关的股票激励支出，调整后亏损为2.115亿美元，与两者体量差距相当。这些数据表明，体量越大亏损越厉害，短期盈利无望，共享租车业务烧钱还将继续。目前市场对Uber持正面情绪。

　　既然长期亏损，但为何市场对此还如此追捧，资本市场也乐此不彼?关键在共享租车的平台效应。以Uber为例，自建立核心平台之后，拓展迅猛，从出行到外卖到物流都有涉猎，并且增长迅速。未来可期的时间内，借助核心平台，Uber还将把触角伸向更多领域，并能取得成功。资本对Uber也是这么判断的，并用真金白银表明了自己的态度，软银已押宝100亿美元，在全球几乎所有的共享租车都有它的身影，传统老牌的丰田也被它拉上了“贼船”，跟投共享租车服务，甚至投入智能驾驶领域。

　　资本对共享租车为何如此偏执?通过Uber我们或许能找到一些答案。

　　1.逆势操作，移动网络赋能，找到“非顾客”

　　在一个似乎没有市场机会的行业怎么找到机会?《蓝海战略》作者钱金提出过“非顾客”的观点，并给出了三种“非顾客”类型，即准“非顾客”、拒绝型“非顾客”，探知型“非顾客”，Uber显然在“非顾客”里找到了机会。

　　Uber的诞生，似乎是卡兰尼克发泄私愤的结果，而不像经过深思熟虑的商业模式。从Uber启动的场景我们就可以看出，在出租车和短租车十分成熟的地方走重复的老路，尽管有互联网加持，也不让人看好。

　　可能卡兰尼克看到了这一点，Uber最开始推出的服务，是高端租车服务。根据卡兰尼克的合伙人坎普说，他们最初的目的是让每个人都像百万富翁一样打车。请注意，这句话强调的不是“每个人”，恰恰是后面的“百万富翁”。因为Uber在卡兰尼克看来，它的功能不仅仅是用来租车，还是他们回击传统出租车找到心理满足的工具。卡兰尼克期望以此找回当年因为长期穷困被轻视的自尊，同时，他们还要狠狠地显摆小富之后的“小人得志”。这一系列复杂原因的背后，造就了Uber的商业逻辑——简单粗暴。

　　这在Uber的商业扩张中起了关键作用，由此引发了伦理、经济、安全讨论，甚至导致传统出租车罢工示威。

　　“Uber抢了我们的工作，出租车没有前途了……”

　　拥有“坏小子”外号的卡兰尼克对此并不在乎，他跟其他优雅的创始人不同，曾经失败长达数年的创业经历，造就了他的火爆性格，而“起死回生”之后又赋予了他的出言不逊，成功者和失败者的气质在他这里集中交汇，并在Uber内部演绎出一次又一次的冰与火的传奇剧。到最后，因为粗暴对待Uber司机，卡兰尼克在投资方的要求下出局，成为了无法参与敲钟上市的创始人——这在最近的很长的时间里绝无仅有。

　　投资方早受不了卡兰尼克带给Uber的不确定性，2017年，尤其是丰田有一笔投资之后，Uber估值达到720亿美元，此后反而一路走低。在接下来的软银继续投入的时候，估值只剩下480亿美元，几乎腰斩。投资人的小心脏经不起这样的起起伏伏，冒失而莽撞的卡兰尼克终究不受资方欢迎。

　　卡兰尼克也不受传统出租车行业的人士欢迎。Uber被视为既有规则的破坏者，封杀和诉讼便如影随形，一刻未断。他出任Uber的第一天拿到的便是法院传票，而不是订单支票;在巴黎，引起出租车抗议;在旧金山，因为Uber挖司机，当地最大的出租车公司倒闭。2018年2月5日，一名61岁的出租司机因为长期加班，不堪忍受Uber等共享租车对其机会的剥夺，在纽约市政厅门前自杀。

　　这一部分是因为Uber的操作方式，另一部分是Uber带来的技术下沉，开始要给出租车行业提升效率，自然而然就损害了一部分人的利益。但是，技术大潮，终究无可避免，所有的人都需要遵循技术的发展路线。资本有嗜血的天性，技术同样有无心吞噬的特质，Uber则是两者结合，的确更要命。Uber每到一地，都是群情激愤，甚至有些地方为了保护当地出租车行业，禁止Uber落地。

　　Uber一次次陷入不确定中。市场和用户，永远像迷雾一样，不那么容易触摸，也没有其他好办法能够将其变现，四面碰壁的Uber此刻在资本市场上也不够受重视，有些难以为继。

　　正是移动互联网的兴起，救了Uber，也让这个模式成功落了地。有人说，“没有iPhone，就不会有Uber。”这话夸张了一点，但至少说明了一点，此前被忽视的一群人，成了启动Uber并让Uber极速成长的“关键先生”。

　　这群在传统出租车行业里看不见的客人，正是通过手机和移动互联网把顾客、汽车和服务联系在一起，而在此前，他们是不构成出租车的常用客户。Uber把分散的客户群联系了起来，从而造就了一种全新的消费形式——即共享模式。

　　根据调查显示，最初接受Uber和现在Uber的主力军都是18-29岁之间的年轻人，而收入越高，对Uber的青睐越多。调查表明，51%的年轻人使用过共享出租车，而家庭年收入越高，也更愿意使用共享出租车;超过一半的高学历人士用过共享出租，高中学历以下的用过共享出租车的只占20%。收入较高和学历较高，成为Uber用户的画像，这种正面的形象，促进了Uber的流行，使用Uber很快成为了潮流，也成为现象级的消费模式。直到这时，Uber才完全改变了出租车行业，也改变了人们的用车观念。

　　同样，Uber还改变了人们的经营观念，让一些人的碎片化时间变现，成了Uber吸引司机的核心元素。统计显示，Uber的司机大部分都是兼职的，他们的平均工资低得可怜，只有364美元/月，有些甚至触发了当地最低时薪标准。Uber的司机中，没有能挣到超过2000美元/月的，超过1500美元/月的已经寥寥无几。这与我们的常识有点背离，那就意味着，在美国大约60万的网约车司机中，不大可能只为Uber一家服务，根据估计，超过80%的人同时安装了Uber和Lyft，也就是说，真实的司机收入可能还有一些项目没算进去。

　　成为Uber的司机挣钱和用Uber的服务租车，两者并不互斥。两者的角色互换，恰好构成Uber商业循环中的重要环节，从而让Uber的用户更依赖其提供的服务，形成足够的黏度。从数据上我们也可以看出，当Uber的用户还是线性增长的时候，其订单数已经呈几何级数增长。唯一不确定的地方则是，Uber的模式比较容易被模仿，资本成为了唯一的障碍。后起的Lyft以及在全球各地的共享租车平台，都采用了类似Uber的模式，而其背后的资本推手，几乎无一例外的是软银。也让Uber在亚洲打了一个漂亮战。

　　2.跨不过马尔萨斯的陷阱，Uber短期盈利无望
 

 

　　马尔萨斯的人口论认为，自然资源的增长是线性的，而人口的增长是指数级的，当人口到了某个极限，便难以为继。“智能相对论”不讨论其正确与否，但是我观察到互联网企业的发展轨迹与其曲线的高度拟合。

　　“智能相对论”是这么理解的。如果把用户当作互联网企业的资源，用户的线性增长对应的是互联网企业能利用到的资源，而用户的订单数量增长则相当于马尔萨斯理论的指数级增长的人口。同样，这代表了企业成本的高速增长。

　　依靠流量和用户数量成长的互联网企业，无法在短期内取得利润，则是成本的增长大幅度超过了利润的回馈。它必须要经过一段时间的学习曲线优化才有可能随着订单数量的大幅增长降低每单成本。这也意味着，在互联网企业高速成长的初期，其组织结构和效率并不是最优，阻碍了企业收益随着订单数量同步成长。同样还有一个细节需要注意，高额的获客成本还需要有高额的留客成本来巩固，否则前期投入就会打水漂。

　　

 

　　注：左图是订单量的增长，右图是客户数的增长。收入增长速度跟客户数增长呈线性关系

　　这就是盈利的难点，也是共享租车服务必须迈过的坎。

　　但从理性推断，尽管Uber发掘了最大量的“非顾客”，但是顾客数量毕竟有限，无法支撑其维持持续的用户增量，从而保持指数级别的订单数量增加。也即，在单独地区薅了羊毛，必须要迅速在其他地方薅羊毛，否则它的成长性会受到质疑。

　　这就像流水线一样，一环接着一环。在2014年，Uber拿到大笔的投资之后，开始了中国之旅，也与滴滴上演了一场补贴抢客大战。实际上，包含中国在内以及东南亚地区，用户租车意愿比发达地区大得多。从目前滴滴5500多万用户，每天3000万订单数量来看，共享租车在中国的渗透率更高，这还不包括众多的短租服务、专车服务提供商等。理论上，Uber在中国应该更容易成功。所以2014年，卡兰尼克拿着刚融的大笔投资来砸中国市场很有远见，当然这种远见最后成就了滴滴则是后话。到目前为止，滴滴依然是Uber在行业内的最大竞争对手。

　　有人认为Uber在中国败下来了。其实不然，甚至在东南亚和收缩都与软银的背后操作有关。Uber在中国和东南亚一共投入了27亿美元，这个市场激起之后，吸引了更多的资本进入。Grab在2017年7月拿到了软银和滴滴的20亿美元投资，Go-Jek则拿到了腾讯12亿美元的融资，后续又有Google、美团点评、和新加坡淡马锡的不公布数量的融资。总之，当共享租车的市场盘子做大之后，背后的软银开始进行了操作。

　　我们可以这么理解。即然目前运作共享租车是铁定赔钱的买卖，当把参与其中的企业估值做大之后，然后把业务甩盘给竞争对手，是不是可以避免两败俱伤的结局，双方还可以共享市场成长的好处。

　　肯定是的，目前软银押宝共享租车服务超过100亿美元，Uber与其他对手表面上争得你死我活，其实相当于软银左右互搏。为此，软银授意Uber把东南亚业务售让给了Grab，并换取了其27.5%的股权。同样的，在中国市场，Uber获得了滴滴大约17.5%收益股权。目前滴滴估值超过过500亿美元，Uber股份价值远超Uber当年的20亿美元投入。

　　除了限制恶意竞争，Uber售让东南亚的业务给Grab，并把俄罗斯的业务给Yandex.taxi换取股份，还有上市前期做好报表的意思。根据报道，Uber售让的东南亚业务和俄罗斯业务，价值36亿美元之多，使得Uber首次录得接近10亿美元的利润。虽然调整后依然亏损18.5亿美元，但比前两年动不动30-40亿美元的亏损收窄很多，Uber的股票表现也比预期好。目前，Uber股价40美元左右，比发行价低了5美元，市值700亿美元，跟大家的心里预期相当。

　　最近有些人在怀疑，为什么近期上市的企业，盈利就那么难?目前来看不是盈利难的问题，而是亏损为什么那么大?新上市的企业还有没有创新能力?

　　这个问题难以回答。但有一点可以肯定， 通过互联网赋能的服务方式， 目前还处在发展内耗之中， 也可能还有些环节没有产生效益而被浪费了。一旦做好这些环节的工作，Uber便能再度起飞。

　　当然这个起飞需要借助一些手段。

　　3.借助飞轮效应：横向整合服务，跨地域整合市场，跨领域整合技术

　　借力飞轮效应，则是互联网企业的常用招数。

　　飞轮效应是指最初启动飞轮很困难，但是一旦飞轮达到高速运转的阈值，便具有强大的带动效应，可以增加负载而不会降低飞轮的转速，增速大幅上涨。

　　在跨不过马尔萨斯的陷阱之后，Uber做了其他方向的努力。在前端，进行横向拓展，发展了共享单车、外卖、物流，甚至还尝试了末端配送;在后端，将巨量的用户数据接入金融和保险;跨领域方面，Uber购买了Otto智能驾驶卡车公司，另外它自己也在研究智能驾驶，并因为一位主管从Waymo盗取技术还吃了官司。

　　这即意味着，在核心业务有了保障，而目前核心业务暂时无法盈利的时候，Uber开始借助飞轮效应发力，这也能够回应质疑者对它的科技公司定位的否定。

　　质疑者认为，这样一个公司如何能够支撑起如此大的市值，不仅上市前融资额超过150亿美元，IPO又融资超过81亿美元，仅启动它的资本就足够巨大了。这样的公司还常年亏损，不可思议，它的未来又在哪里?

　　答案在智能驾驶。“智能相对论”查询到，Uber的研发投入一直不低，在过去的三年每年超过10亿美元，而在智能驾驶领域的投入更占总研发费用的1/3。目前，Uber拥有仅次于Waymo的智能驾驶测试车队。根据业内的普遍共识，智能驾驶会在2025年左右落地，而Waymo已经开始部署智能驾驶出租车，根据Waymo的统计，智能驾驶出租车将降低一半的成本，这将是共享租车服务盈利的关键。

　　现在，共享租车行业通过移动互联网打通了用户和租车服务的通道，但是在末端服务端，科技的存在感偏低。与此同时，司机和客户需要大量的投入维护其黏度，也是共享租车行业亏损的原因之一，智能驾驶的投入将改变这个状况。虽然卡兰尼克一再否认智能驾驶替代人的作用，但是这个过程正在不可避免地进行。

　　与技术上的探索相比，Uber的横向拓展同样积极。自2014年8月Uber Eats外卖服务上线以来发展迅速，目前已经有1500万客户，覆盖50个国家和22万家餐厅。根据招股书显示，Uber Eats是盈利的，尽管占的比例不多，趋势却相当明显，Uber Eats明显是搭了主营业务的快车，如果单独构建系统，参考目前还没盈利的美团和饿了么，我们大概会更明白Uber对扩张的态度，这是其横向拓展的成功案例。Uber现任CEO科斯罗萨西也表示，他目前不考虑尽快盈利，而是在增长迅速的外卖和物流方面继续投入。这跟亚马逊主动亏损有异曲同工之妙：也即当前的亏损是为未来的盈利准备的。

　　自此，在服务端，Uber建立了足够大的业务体系，并通过Uber用出行服务进行了强联系，围绕用户的出行构筑了强价值链，做到租车出行到点餐外卖甚至物流全域服务。在技术端，又构建智能驾驶平台，形成新的商业价值逻辑。一个有意思的现象则是，用户的出行服务需求总是伴随消费而生的，出行服务的数据价值变得更有意义。

　　这给投资人以清晰的逻辑，也即，Uber构筑的价值链很容易获得利益，目前尚未盈利是价值链不够长或者还不够完备。对这个判断，外卖和出行服务已经给出了答案。

　　在地域上，Uber同样借力飞轮效应，整合市场，把业务拓展到了全球。且不说在中国与滴滴的争夺，在东南亚与Grab的对决，仅仅它的做法就如同一个吸金飞轮，撬动了各地的共享租车市场。Uber这次不是蛮干，而且采用了一定的策略：即在市场热度起来之后，需要乘热打铁的时候，Uber却忽然宣布退出，仅仅通过换购持股保持在这个地区的存在感，表面上Uber吃了亏。但在某种程度上让中国和东南亚市场的共享出租市场中计了。

　　其实可以想明白，Uber手持的20亿美元根本不经烧，也不是来长期经营的。其真实意图是借此撬动市场，市场热度起来之后再迅速退出，既能避免长期亏损的投入，还能通入股当地的公司获益;同时，也能给Uber做全球性品牌的定调，一举数得，相当划算。

　　这跟Uber最初简单粗暴的方式完全不同，Uber变聪明了。“这是聪明的商业模式，尤其是在IPO的关键时刻。能智取而不力战，既然有人愿意，何不乐享其成。”

　　目前，Uber作为共享经济的标杆企业，其一举一动被当作商业活动的范式。在借力“飞轮效应”方面，国内的美团点评、滴滴一样有模有样。于是美团打车，滴滴外卖应运而生，至于能产生多大的商业动能，好像不乐观。根据最近的消息，滴滴外卖关停，美团打车成为聚合平台。如此来看，有样学样并不容易。Uber看起来容易复制，但其护城河还是很宽很深的……

　　4.Uber内战不断，外战频繁，熬过沟坎，迈过陷阱

　　很多人想学Uber，而很多共享出行服务的公司，也成了Uber的学生，Uber的优点学没学会，我不大清楚，但是急剧烧钱的基因大家都深得真传。无论是中国的滴滴、东南亚的Grab还是印度的Ola以及俄罗斯的Yandex.taxi，无一不是如此。

　　正是烧钱的属性，给Uber打上了深深的资本烙印，Uber被当作邪恶资本的代表受到批评。“它在每个地方复制它在旧金山的模式：挑战秩序、引起争议、被出租行业敌视、被监管部门打压、在灰色地带运营以至发展壮大到最后被认可。”

　　但是后来者只看到了资本的力量， 相互之间的竞争变成了纯粹的烧钱竞赛。比如Uber进入中国时候与滴滴补贴大战，Uber在东南亚甚至俄罗斯与印度也用了类似手法，当然它的对手也用相同手法回敬。最后，资本退去留下一地狼藉。

　　在Uber成立之初，就有人相当警觉，甚至连硅谷的人都对其不满。这导致其在创业的初期，投资人并不感冒。而且由于上一次他的创业有6年的空窗期，期间他遇到各种失败和拒绝，他说，“想象一下，我连续6年，每天都会被人拒绝几百次。当你有这种体验之后，你肯定会成为一个坚强的人。”

　　充满斗志的卡兰尼克也让Uber浑身是刺，四处招到抵制，在2017年甚至因为在人数聚集的地方提价导致删除Uber的运动。接下来，卡兰尼克自己因为粗暴对待司机被曝光，被强制休假，导致CEO位置不保。

　　Uber的丑闻也使得COO、CFO、CTO全部离职，创造了技术上还未实现，先在管理上实现了“无人驾驶”的奇迹。“卡兰尼克的过强的个性有助于公司开疆拓土，但是过强的控制欲也是公司和投资人的灾难。”

　　在上市的前夕，Uber内战不断，外战频繁，但还是熬过来了。帮助它迈过陷阱的，固然有前瞻技术上的推动，更是资本辅助的结果。如果说卡兰尼克造就了Uber的基因，资本的介入无疑大幅度对其放大了。

　　因而在攻城略地的同时，不免血溅五步，争议不断甚至引发暴力升级。而且，这个行业是政府监管的行业，Uber进入之前，在任何区域从来没有形成一个全国规模的出租公司，参与的司机和车辆规模从来没有这么庞大，影响的人群从来没有这么广。共享租车行业已经改变了我们每个人。

文章来源：蔡江博客
文章标题：短期盈利无望，Uber到底值多少钱？
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